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CuboAi 的悲劇：理智線斷掉的那一刻
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CuboAi 的悲劇：理智線斷掉的那一刻

昨天發生的【雲云科技命案】讓我極為震驚與難過。我至今難以接受釀成這場悲劇的主角竟然是他。過去我所認識的 Thomas 是個溫暖、熱情且富有理想的創業者，但現實卻無情地提醒我們：當情緒失控到極端，悲劇可能就在眼前。 「台灣創業的隱性成本非常高，且沒有支持創業家的環境，成功率非常低。在台灣創辦人有了一個好的 idea，你要自己開始學所有的東西：產品、技術、行銷、管理、銷售、財務、會計、募資、客服。」－Sega 創業本就艱辛，尤其在台灣這片土地上，創業者面對的壓力與孤獨，遠遠超過外界的想像，加上社會普遍缺乏對創業過程的理解與同理，經常讓創業者將公司成敗與自我價值緊緊相連，陷入極端孤立與巨大的心理壓力中。 CuboAi 事件裡，我感覺 Thomas 與 Bird 雙方的溝通最終都被情緒完全淹沒。公司內部錄音檔被曝光，讓更多人看見創業者本身必須正視自身心理問題的重要性，也引發了台灣創業環境的諸多討論。 結構性壓力累積的後果 從這次 CuboAi 的悲劇中，能清楚看見這些結構性壓力累積的後果。董事長
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客觀思維與創業者精神的長期價值
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客觀思維與創業者精神的長期價值

在全球經濟不確定性與市場寒冬中，保持「創業者心態」成為投資決策與組織建設的關鍵。本文啟發源於一封 2024 XVC 致投資人的信 《寒冬里，我们以创业者的心态做投资》，該信中透過「事實驅動」的獨立思考與「延遲滿足」的長期主義，引領我們反思投資與組織文化如何兼顧效率與價值。 本文將延續該精神，聚焦於「創業者心態」在早期投資與企業發展中的重要性，解析人才循環與價值觀循環如何對抗「代理人問題」，並探討獨立思考、客觀態度及長期價值驅動的策略與方法。希望透過此篇文章，能為面臨挑戰的創業者、投資人與組織領導者提供思考的養分。 為什麼早期公司不好投？ 早期公司不好投，並不是因為大家看不見這些早期公司，而是做好早期投資的決策非常難。 早期投資者，只有在好公司的早期投進去，才有機會占到足夠多的比例，成為這個公司最重要的合作伙伴，這個階段也是公司最需要幫助、最需要錢的時候。在這個階段，能創造這部分價值，才能夠得到對應的收益，而做好這件事情不容易。 因為「群體思維」和「代理人問題」 群體思維和代理人問題都會顯著地和組織規模成正比，和組織效率成反比，而且是自我不斷增強的： * 群體思維（G
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Founder Mode：AI 時代創業者更應該重視的管理方式
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Founder Mode：AI 時代創業者更應該重視的管理方式

YC 創辦人 Paul Graham 最近寫的一篇文章《Founder Mode》，引起了新創圈的熱烈討論，這篇文章的啟發來自 Airbnb 創辦人 Brian Chesky 在 YC 內部的分享。 2019 年，Airbnb 正在全速擴張，但 Chesky 卻感到自己與公司日益疏遠。他發現，公司變得官僚化，決策效率低落，甚至他自己都被排除在公司重要會議之外。這段經歷讓 Chesky 深刻意識到，創辦人必須突破官僚體制，保持對公司的掌控和洞察力。這也是創辦人模式（Founder Mode）誕生的契機。 創辦人模式的核心意思在於，當一家公司成長到一定規模，創辦人面臨的挑戰不再是「打造產品」或「尋找市場定位」，而是如何在層級化的組織中維持對公司的掌控和洞察力。隨著公司擴大，創辦人常常會被建議去「放手」，交由專業經理人和高層管理團隊處理公司運營的細節，但這可能導致創辦人與基層脫節，難以理解真正的問題和需求。 在這種情況下，
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從 YC 百大公司學習成功的商業模式與定價策略
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從 YC 百大公司學習成功的商業模式與定價策略

在這影片中，Y Combinator 的小組合夥人 Aaron Epstein 深入探討了創業公司常見的商業模式、如何實現營收、以及如何為產品定價。定價與營收策略是創業者最常提出的問題之一，Aaron 將透過這次演講，介紹 9 種能打造市值十億美元公司的商業模式，並分享來自 YC 百大公司的商業模式啟示。這場講座不僅涵蓋了定價策略的五大關鍵見解，還詳細說明了 Segment 公司如何成功透過定價模式提升營收，為創業者提供具體的實戰經驗。 以下為逐字翻譯： 在這段影片中，我們將涉及三個主要內容：第一是幾乎所有十億美元公司的九種商業模式，事實證明，其中只有少數幾種模式能夠打造最大的贏家，接下來我們將討論 YC 百強公司名單中的商業模式經驗，最後我們將介紹一些創業公司的定價。 我們從數以千計的透過 YC 的公司中獲得的見解，所以首先讓我們談談建立贏家的商業模式，如果你不熟悉，商業模式是一個花哨的術語，指的是你如何賺錢，事實證明，商業模式很重要，因為我們看到創辦人經常在投資者不資助他們和他們的業務不增長時感到沮喪，很多時候他們不確定原因，通常這是因為他們沒有使用一個成熟的商業模式。
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打造自運營、高擴展的企業作業系統：從 0 到 2 億美元的成長之路
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打造自運營、高擴展的企業作業系統：從 0 到 2 億美元的成長之路

在當今競爭激烈的商業環境中，如何建立一個能夠自我運營並持續擴展的企業，是許多創業者和企業家夢寐以求的目標。Ryan Deiss 作為一位成功的連續創業家和投資人，分享了他多年來總結的寶貴經驗，為我們揭示了從 0 到 2 億美元的企業成長之路。 根據影片中 Ryan Dice 的自我介紹：他是 Scalable 的聯合創辦人，以及 DigitalMarketer.com 的創辦人。他也創辦了 Traffic and Conversion Summit，這是北美最大的數位行銷大會，持續了 13 年以上。他表示自己和他的合夥人在過去 20 年內創立了17 家企業，其中有4 次重大成功退出。在過去 12 個月內，他的公司集團創造了超過 2 億美元的收入。 檢視公司的作業系統是否應該升級？ Ryan Deiss 曾在事業初期，為了快速擴展和成功，經歷了過度投入工作的時期，
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Marc 與 Sam：選對人才是新創成功與否的關鍵
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Marc 與 Sam：選對人才是新創成功與否的關鍵

在創辦新創公司時，無論是產品、商業模式還是市場機遇，最關鍵的成功要素都離不開一個重要的基石 —— 人才。Marc Andreessen 和 Sam Altman 的經驗表明，新創公司的成功與否，很大程度上取決於你如何識別、吸引和管理人才。 驅動力、好奇心與道德標準：招聘的三大核心 首先，招聘過程中的核心標準應該是驅動力、好奇心和道德標準。驅動力能使員工在面對挑戰時堅持下去，而好奇心則代表了他們對行業的熱情和對新知識的渴求。道德標準更是不可妥協的底線。這三者的結合，能幫助你找到那些真正適合你公司文化，且能推動公司長遠發展的優秀人才。 1. 驅動力是關鍵中的關鍵。成功的候選人通常具有自我激勵的特質，他們能在面對困難時迎難而上，並視每一次挑戰為個人成長的機會。特別是對於那些來自高度成功企業的候選人，他們可能因為習慣了過去企業的成功環境而未曾經歷過真正的挑戰，這類候選人可能未必適應新的、更具挑戰性的環境，因此在選擇時需要格外謹慎。 2. 好奇心則反應了他們是否對工作充滿熱情，是否持續學習並追蹤行業的最新動態。 3. 最後，道德標準是一個無法妥協的指標，能夠幫助你避免因個人操守問題
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如何用代幣吸引頂尖人才：Web3 團隊的薪酬策略
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如何用代幣吸引頂尖人才：Web3 團隊的薪酬策略

（原文：How tokens can attract top talent: A compensation primer for web3 - a16z crypto） 代幣是加密貨幣公司最強大的工具之一。它們可以激勵良好的行為，使利益相關者達成一致，並促進分散的社群互動。過去十年來，代幣也成為吸引、補償和獎勵人才的方式 —— 從第三方開發者、開源貢獻者到董事會成員和員工。 由於大多數專案都在開發開源軟體 —— 這些軟體的價值與領導該專案的公司及其股權是分開的 —— 因此確保員工為其在這些生態系統中的貢獻獲得補償是很重要的。許多團隊利用代幣作為薪酬的一部分來達成這一目標。同時，Web3 公司的領導者、人才團隊和人力資源部門正在開發越來越複雜的方法，將代幣納入整體薪酬方案，以便與其他公司競爭，甚至從更廣泛的 Web2 產業中吸引人才。 將代幣納入薪酬方案帶來了獨特的複雜性、挑戰和機會。例如，有許多種薪酬結構 —— 對一家公司適合的方式可能不適合另一家公司。因此，在本文中，我們探討了代幣如何融入更大的薪酬策略，為那些考慮代幣薪酬的人提供指引，並深入探討代幣授予結構的具體細節，包括歸屬
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《The Diary of a CEO》－ 訪問了眾多成功人士後，歸納出的 33 條法則
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《The Diary of a CEO》－ 訪問了眾多成功人士後，歸納出的 33 條法則

Steven Bartlett 跟書籍同名的 Podcast 節目《The Diary of a CEO》在全歐洲下載量排名第一，並且在 Spotify 的 2023 年全球排行榜中位列第九，在他的節目中，Steven 訪問了世界上最頂尖的學者、創業家、作家和運動員等，節目時長經常動輒一兩個小時，但仍然吸引了大量觀眾收看。 令人難以置信的是，Steven Bartlett 今年才 31 歲。他在一個既貧困又受到忽視的弱勢家庭中長大，並且由於自己是黑人，自幼就遭受了各種歧視。然而，這些困難並未阻擋他前進的腳步。他連大學都沒有念完，就在 22 歲時創辦了相當成功的社群媒體行銷公司 Social Chain，後來又陸續成立了區塊鏈公司 ThirdWeb、整合行銷公司 Flight Story，以及創投基金 Flight Fund 等公司。如今，
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讓產品快速失敗的方法：過度開發功能
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讓產品快速失敗的方法：過度開發功能

作為新創公司的產品經理或創業者，最常面臨的一個誘惑就是：「往產品中新增新功能」。畢竟，功能越多看起來越厲害，也可以證明自己很努力，讓產品看起來與眾不同，但事實可能恰恰相反。本文透過三個類似的概念來詳細說明這個產品設計的陷阱。 一、產品死亡迴圈 首先，讓我們談談「產品死亡迴圈」（Product Death Cycle）這個概念。這是由舊金山的管理顧問 David J. Bland 在一條推文中提出的，指的是產品團隊過度關注使用者反饋，而忽視了產品的長遠願景。 This is what I'm calling the Product Death Cycle pic.twitter.com/1XtPlViOl7 — David J. Bland (@davidjbland) May 16, 2014 具體的病症為： 1. 缺乏清晰的產品願景和策略
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忙碌，是高級的懶惰
Productivity

忙碌，是高級的懶惰

多數時候，人們會說的無法專注，是因為他們在處理許多事情，卻不確定這些事情是否真正產生了任何效益。這種情況下，忙碌只是掩蓋我們缺乏戰略規劃的現實。 不要為自己沒有產出找藉口 極高生產力的關鍵在於對結果的絕對無情。我們需要問自己：「我到底想做什麼？」、「我想創造什麼？」、「我期望的結果是什麼？」。 忙碌不等於有生產力，填滿行事曆並不代表我們產生了任何結果。不要只是忙忙碌碌，因為忙碌本身也是一種懶惰，就像在水中擊拍水花不代表我們在游泳一樣（水花再大、拍擊再用力我們依然無法有效前進）。因此，我們應該問自己：「我需要做什麼？」、「我該怎麼做得更好？」、「為什麼我要做這個？」 我們需要問自己：「這件事真的重要嗎？」、「如果我不做這件事，會有什麼影響？別人會注意到嗎？」、「這會對我的生活或事業有什麼貢獻嗎？」。 當我們對結果非常清晰並且絕不妥協時，我們會發現自己更加有生產力。不管我們想做什麼，想創造什麼結果，別忘了 80/20 法則：只有 20% 的工作產生了 80% 的結果，所以我們要不斷思考：我們是否在正在做那 20% 的重要工作？還是浪費時間在那 80% 不重要的事情上？
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作為新創 CEO，如何面對不確定性帶來的恐懼，將情緒轉化為力量？
Mentality

作為新創 CEO，如何面對不確定性帶來的恐懼，將情緒轉化為力量？

科技的演進速度很快，遠遠超越了我們大腦的自然演化過程。人類的大腦仍然使用著遠古時期幫助我們在野外求生發展出來的情緒反應機制。 大腦發展出來的情緒反應，如恐懼和憤怒，本質上是一種保護機制，讓我們迅速應對可能的威脅或危險。這種反應在遠古時期對於生存至關重要，但在現代社會，這些本能反應往往對我們不再有實際的幫助，甚至可能給我們的決策帶來負面影響。 最基本且強烈的情緒：恐懼和憤怒 這篇文章談論的情緒限定在憤怒和恐懼，原因在於，它們是人類情緒反應中最基本且強烈的兩種，對 CEO 的行為和決策過程有著顯著的影響。 1. 憤怒：通常是對感知到的不公平或侵犯的反應，它可以迅速動員身體和心理資源來應對外部威脅。然而，在缺乏物理威脅的現代社會中，憤怒可能導致過激反應，損害人際關係和社會聯繫。 2. 恐懼：是對即將發生的威脅的預期反應，它使我們能夠迅速做出避險行動。在當代社會，過度的恐懼可能阻礙我們嘗試新事物或追求目標，因為我們過於擔心潛在的負面後果。 更進一步看這兩個情緒，許多心理學理論認為憤怒背後往往是恐懼和害怕。憤怒掩蓋了更深層次情緒，作為一種防禦機制，用來保護自己不受內在的恐懼和脆弱
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中小企業品牌建設－在眾多競爭中脫穎而出的關鍵
Startup

中小企業品牌建設－在眾多競爭中脫穎而出的關鍵

中小企業包含新創公司，往往面臨著一個共通的困惑：「為什麼我的產品質量這麼好，消費者卻依然不買單？ 」答案往往與品牌的溝通和定位有關。產品的優秀只是通往市場的基本門檻，而非終點。如果消費者不清楚您是誰、您的產品能解決什麼問題、要賣給誰，或者您與眾不同的地方在哪裡，他們便很難對您的產品掏出錢包。
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Action Learning － 透過提問解決問題、發展領導力的工具
Leadership

Action Learning － 透過提問解決問題、發展領導力的工具

成功領導力的關鍵是領導者提問的能力，以及創造他人提問的機會。 創業的路程是孤單的，在 AAMA 裡面最強調的就是共學，同儕之間透過行動學習（Action Learning）的方式互助互學。也是我在這兩年時間最重要的收穫。 本文章目的是記錄完整的行動學習方法，讓人人都可以快速入門。 行動學習 是由一組人透過不斷的正確提問與反思過程來釐清問題、找出答案， 在一連串的實踐行動中培養個人與組織的學習力、創造力與領導力。 行動學習強調透過團隊合作，共同提問來協助解決問題，僅僅透過提問，有效的行動學習就可以幫助解決複雜問題，還能提升個人和團隊的多項領導力能力、培養團隊默契、養成自主型團隊、以及打造有活力的組織。 行動學習的六大要素 行動學習的由來，它的根源可以追溯到雷格·瑞文斯（Reg Revans）。雷格·瑞文斯是英國的一位管理學家和教育家，他被認為是行動學習的奠基者之一。他在20世紀提出了行動學習的概念，強調學習應該是一個互動的、實踐導向的過程，其中學習者通過參與實際行動和反思來不斷發展和成長。 行動學習的理論基礎架構融合了多學科的智慧，形成了一個全面的學習模型。人類學引導我們
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遠端工作不是一種福利
Productivity

遠端工作不是一種福利

今天我想分享一些關於遠端工作的想法。有些人認為遠端工作是一種福利，但我對此持不同意見。（即便我一直是遠端工作的提倡者，有興趣歡迎閱讀以下文章） * 有效提高遠端工作的生產力（上） — 管理者 * 有效提高遠端工作的生產力（中） — 工作者 * 有效提高遠端工作的生產力（下） — 總結，邁向遠端優先的未來 為什麼呢？因為我們可以看到，在矽谷和其他地方，近兩年的趨勢是在疫情後要求員工回到辦公室。 這樣做有幾個好處：首先，面對面的交流更加有效率；其次，面對面的交流有時會帶來無意識或非刻意的創新，同時也有助於凝聚同事間的信任和形塑團隊文化。 面對面工作的優勢 遠程工作的優勢 協作和腦力激盪: 面對面工作能更容易地進行協作和腦力激盪。這是因為在同一個空間工作，更容易分享意見和回饋，以及建立在彼此的工作之上。 靈活性: 遠程工作者在工作時間上具有更大的彈性，這可能帶來更好的工作與生活的平衡。 團隊建設: 面對面工作可以幫助建立更強大的團隊。這是因為更容易了解彼此，並建立信任和融洽。 節省成本: 當員工遠程工作時，公司可以節省辦公空間和其他間接成本。 文化: 當員
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精準分眾：新創 CEO 的關鍵問題
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精準分眾：新創 CEO 的關鍵問題

一個新創 CEO 在決定其利基市場並優化公司運營的過程中，應該要能夠清楚回答以下關鍵問題： 了解你的產品與市場 1. 你的產品是什麼？ 2. 你的主要客戶是誰？ 3. 你的產品定價是多少？ 4. 你的產品或服務的成本是多少？ 5. 市場上是否有足夠的買家？ 6. 這些買家是否願意購買你提供的產品或服務？ 7. 你的利潤來源是什麼？哪些產品或服務能帶給你最大的獲利？ 8. 你是否應該新增產品或者減少產品？如果是，為什麼？ 9. 你如何擴展你的消費者群體與目標市場？ 優化產品與定價策略 1. 你是否需要調整定價策略？如果是，為什麼？ 2. 你如何降低你的成本，以提升你的獲利？ 3. 你最享受與哪類型的客戶共事？ 了解競爭對手 1. 你的競爭對手的產品是什麼？他們的產品線比你的多，還是更精簡？ 2. 你的競爭對手的目標客戶是誰？他們是否有找到你之前未曾考慮過的目標客戶？ 3. 你的競爭對手的定價策略是什麼？他們是採取高端策略，還是低端策略？ 4. 你的競爭對手的成本狀況是如何？
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是什麼讓人們成功 — 純粹的運氣？還是不公平的優勢？
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是什麼讓人們成功 — 純粹的運氣？還是不公平的優勢？

Ali Abdaal 和 Hasan Kubar 的《不公平的優勢：創業成功如何從你開始》一書強調，將逆境轉化為機遇，並利用內部優勢是創業成功的關鍵。家庭財富、關係、教育和教養等不公平的優勢可以使個人在商業競爭中處於上風，但並不一定是不道德或非法的。逆境可以成為機遇，而富裕的背景可能會導致過度自信。對不公平優勢的關註有助於聰明地工作，而不僅僅是努力工作。
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《AIR》 彰顯 NIKE 企業文化的一部電影
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《AIR》 彰顯 NIKE 企業文化的一部電影

《AIR》是一部描述 Nike 與麥可喬丹成功簽下球鞋合約的故事。故事主要講述麥特戴蒙在難以取得成功的情況下，如何成功說服 Michael Jordan 與 Nike 合作。 喜歡 Michael Jordan 的球迷要失望了。影片幾乎沒有 Michael Jordan 的戲份，而是著重於描寫 Sonny Vaccaro （當時 Nike 籃球部門營運主管）如何進行推銷和銷售策略，以及面對遭遇的困難和挑戰，如何取得 Michael Jordan 和 Nike 的信任和支持。 在這個過程中，最令我印象深刻的反而是 Nike 的企業文化和精神，包括對創新和改革的重視、勇於冒險和嘗試、強調團隊合作和承諾、追求卓越和品質、尊重自然和環境等等。 以下是 Nike 十條企業文化的原文以及對應的中文解釋與說明： 1. Our business is change.
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[筆記] CEO 的必修課：如何組一個最優秀的團隊？
Leadership

[筆記] CEO 的必修課：如何組一個最優秀的團隊？

招聘是一個極其重要的任務，是一位領袖成功的關鍵，然而，大多數領袖從未接受過如何招聘的專業培訓，因此他們在招聘中犯錯的機會非常高。在這段影片中，Mads Faurholt-Jorgensen 根據科學和研究，以及他自己聘請和管理成千上萬的員工的經驗，提供了結構、流程和工具，讓您成為一個優秀的招聘者，幫助您和您的組織實現最大的成功。
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創業路上支持我的誓詞與歌詞
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創業路上支持我的誓詞與歌詞

在創業的路上，我們總是需要一些能夠激勵自己的力量來克服種種困難。這些力量可能來自於自己內在的動力，也可能來自於外界的鼓勵和支持。對我來說，其中最重要的兩個來源便是 Draper University 的誓詞和《動物方城市》中的一首歌曲《Try Everything》。它們總是在我最需要的時候給予我重新獲得能量的力量。 Draper University's Pledge I will promote freedom at all costs.（我將不惜一切代價推廣自由。） 創業的精神是自由的精神，自由是企業發展的基礎。創業家應該為了自由而戰，即使需要付出極高的代價。 I will do everything in my power to drive, build and pursue progress and change.（我將盡我所能去推動、建立和追求進步和變革。） 創業家的目的是推動社會和世界的進步和變革，並為此努力奮鬥。
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新創的首要目標：產品與市場契合（PMF）
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新創的首要目標：產品與市場契合（PMF）

創業公司的第一件事就是找到產品與市場契合（Product-Market-Fit, PMF），好的 PMF 使一切變得容易，客戶會出現並購買你的產品，人們想要加入你的團隊。首先，需要透過傾聽和挖掘的方式找到這些客戶，透過社交網路、介紹、LinkedIn、投資者等途徑獲取客戶的興趣。 在建立了一定的客戶基礎後，就可以透過穩定的客戶流量進一步拓展業務。但是在初期階段，通常需要透過大量的陌生郵件等方式才能獲取潛在客戶的回復和興趣。這需要耐心和毅力，因為銷售的本質就是十次有九次被人當面摔門而過。在此之後，公司需要建立真正的客戶群和管理團隊，並滿足客戶對產品的服務質量的要求。 80％ 的新創失敗因未能找到 PMF https://www.youtube.com/watch?v=_6pl5GG8RQ4&ab_channel=StanfordOnline 創業公司最常見的錯誤是建造沒有市場需求的產品，而這是 80％的創業公司失敗的原因。在尋找產品市場適配度時，必須與客戶反覆溝通，找到真正的問題，節省現金以延長時間。找到任何一個立足點，就可以進入廣泛的市場，因為一旦為客戶解決了一個問題，他們會
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打造一億美元營收的公司
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打造一億美元營收的公司

為什麼是「一億」美元？ 「獨角獸（Unicorn）」是指創業公司估值超過10億美元的新創公司。 一億美元營收通常會是獨角獸的一個重要標誌，因為這代表了該公司已經達到了一定的規模和市場地位。 一億美元營收通常被視為一個關鍵門檻，因為這表明該公司已經建立了穩定的客戶基礎，並且有足夠的收入來支持業務的成長和擴展。此外，這也意味著該公司已經證明了自己的商業模式的可行性，因為它已經能夠產生足夠的收入來支持其經營活動。 決定一億美元營收的兩個變數 決定一億美元營收的組成是一個複雜的問題，其中兩個重要的變數是客單價（X 變數）和客戶總數（Y 變數）。這兩個變數的選擇將直接影響您的商業模式和產品樣態。 * 客單價：指的是您每個客戶的平均消費金額。如果您的產品或服務價格較高，客單價可能會高，但可能會限制客戶數量。相反，如果您的產品或服務價格較低，客戶數量可能會增加，但客單價可能會下降。因此，決定客單價的關鍵是找到一個平衡點，以實現獲得最大收益的最佳價格。 * 客戶總數：指的是您擁有的客戶數量。這取決於您的市場規模、目標客戶群體以及您的營銷策略。增加客戶數量可能會增加收入，但同時也可能增
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新創公司該如何驅動業務成長？
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新創公司該如何驅動業務成長？

新創成長的三個階段 從廣義上講，一家初創公司經歷了三個成長階段：Traction -> Transition -> Growth。目標、指標、渠道、重點、團隊結構，一切都在經歷這三個階段時動態發展和變化。 知道公司在這條路徑上的位置有助於理解應該花時間做什麼。在正確的時間專注於正確的策略有助於高效、成功地幫助公司增長。 第一階段：Traction 在這個階段，初創公司唯一的目標是在某些受眾群體中找到產品市場契合度。 * 目標方面，唯一的目標是找到產品市場契合度，需要了解受眾群體的規模，以確保公司可以建立引人注目的業務。 * 指標方面，留存率是需要關注的重要指標，如果產品無法留住用戶，那麼增加渠道頂部就沒有意義 * 再來是交易體量，主要目標是打開水龍頭，獲得穩定、一致的用戶流量，以進行實驗或了解產品/市場契合度。在這個階段，資源有限，所以要避免增加過多的銷量，這些資源本可以用於了解保留率。 * 其次是渠道方面，需要嘗試幾個渠道，找到提供穩定流量的焦點，而不是在多個頻道上花費開銷。 * 再來是優化方面，需要專注於宏觀優化，而不是微小的調整。 * 最後是團隊方面，需要
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[筆記] 《破框能力》 － 先行動再思考，「由外而內」成為高效領導者
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[筆記] 《破框能力》 － 先行動再思考，「由外而內」成為高效領導者

很多傳統的領導力培訓或輔導課程的目的是改變你的思考方式，教你學會反思你是誰，以及你要成為誰等問題。的確，自省和反思是成為一名成功者的黃金法則，它們能讓你認清你當下的能力以及領導方式，但是我們會發現，當下的想法恰恰是阻礙你繼續前行的絆腳石。所以你需要改變的是思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方法。 由外而內，透過行動改變身份認同 亞里斯多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。 這個說法得到很多社會心理學家的證實，研究顯示一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。簡單來說，改變是由外而內，而並非由內而外產生的。如果我們想要成為一名優秀的領導者，就要學會「先行動後思考」。 這與普遍所熟知的學習順序的矛盾在於，在改變的過程中，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什麼樣的感受，身邊的人對我們的改變有什麼樣的反應，之後我們才會開始思考，把外在經歷內在化。換句話說，我們要先在行為上表現得像一個領導者，而後才會像領導者一樣思考，如同書名 ACT LIKE A LEADER, THINK LIKE A LEADER。 一
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